Die globale Lieferkette hinter dem Airbus A320

Airbus Industrie entstand 1970 als europäisches Konsortium mit einer spezifischen Mission: die Marktlücke bei Kurz- und Mittelstreckenflugzeugen mit hoher Kapazität zu schließen. Im Jahr 2000 wurde das Unternehmen in eine Tochtergesellschaft von EADS umgewandelt (die später in Airbus umbenannt wurde). Sein operatives Herzstück blieb in der Nähe von Toulouse, Frankreich.

Das Ausmaß dieser Operation kann kaum hoch genug eingeschätzt werden. Mehr als 50.000 Menschen arbeiteten direkt an Airbus-Flugzeugen. Sie waren über Frankreich, Deutschland, Spanien, das Vereinigte Königreich und China verstreut. Andere kümmerten sich von Standorten rund um den Globus um Technik, Vertrieb und Schulung.

Die Lieferkette war ebenso riesig. Das Konsortium stützte sich auf über 1.500 Lieferanten. Kooperationsverträge erstreckten sich über viele Länder. Auf amerikanische Unternehmen entfielen etwa ein Drittel aller Airbus-Komponenten.

Dies war nicht nur eine französische oder deutsche Anstrengung. Es war ein globales Fertigungsrätsel.

Partnerunternehmen führten einen Großteil der Untermontagearbeiten in ihren eigenen Fabriken durch. Die Flügel für jedes Airbus-Flugzeug wurden im Vereinigten Königreich gebaut. Schwanzbaugruppen haben ihren Ursprung in Spanien. Diese Teile wurden nicht nur auf der Straße oder der Schiene transportiert. Sie bewegten sich per Lastkahn, Schiff und Flugzeug. Zur Flotte gehörten Spezialjets namens Airbus Super Transporter Beluga, die für den Transport riesiger Rumpfsektionen ausgelegt waren.

Endmontagelinien wurden in drei Hauptregionen betrieben. Frankreich, Deutschland und China waren Gastgeber der Fertigstellung der Modelle A320, A330/A340, A380 und A350 in einem Komplex in der Nähe von Toulouse. Am Hamburger Standort wurden die Flugzeuge A318, A319 und A321 abgefertigt.

Es folgte eine Erweiterung. Die A320-Montage begann 2008 in Tianjin, China. Mobile, Alabama, wurde der nächste Standort und nahm 2015 die Produktion auf. Die A320-Familie verbreitete sich über Kontinente und spiegelte die fragmentierte und dennoch integrierte Natur der modernen Luft- und Raumfahrtfertigung wider.

Das Logistik-Rückgrat: Warum es den Beluga gibt

Man könnte meinen, der riesige Airbus A380 sei das Kronjuwel des Unternehmens. Das ist es nicht. Der wahre logistische Held ist der Airbus Beluga, ein modifiziertes Transportflugzeug, das aussieht, als wäre es von einem Komitee verwirrter Meeresbiologen entworfen worden.

Diese Flugzeuge befördern keine Passagiere. Sie transportieren Tragflächen und Rumpfteile zwischen Airbus-Fabriken in ganz Europa. Der Laderaum ist für den Transport von Lasten mit einer Fläche von bis zu 4,88 Metern (16 Fuß) im Quadrat ausgelegt. Das ist riesig. Wenn Sie ein Flugzeugteil transportieren müssen, das nicht in einen Standardcontainer passt, rufen Sie den Beluga. Sie verchartern diese Tiere auch an andere gewerbliche Kunden, die übergroße Industrieanlagen transportieren müssen.

Diese logistische Meisterleistung ist nur dank einer Partnerschaft möglich, die vor fast sechzig Jahren begann. Die Geschichte beginnt im Jahr 1965. Frankreich und Deutschland setzten sich zusammen, um über den Bau eines Hochleistungs-Kurzstrecken-Jettransportmittels für Europa zu diskutieren. Im nächsten Jahr verfestigte sich der Plan. Das französische Unternehmen Sud Aviation, eine lose Gruppe deutscher Luft- und Raumfahrtunternehmen namens Arge Airbus und das britische Unternehmen Hawker Siddeley einigten sich darauf, ein Verkehrsflugzeug mit 300 Sitzplätzen zu untersuchen.

Der Plan scheiterte, bevor er begann. Motoren, die diese Anforderungen erfüllten, gab es einfach nicht. Also haben sie zurückgefahren. Das neue Design, der A300, wurde auf 250 Sitzplätze reduziert.

Eine zerbrochene Partnerschaft

1969 trat die britische Regierung zurück. Sie hatten nicht den Mut, das Risiko einzugehen. Frankreich und Deutschland machten weiter. Hawker Siddeley blieb als Subunternehmer für die Flügel im Einsatz, sie gehörten jedoch nicht zur Kernpartnerschaft.

1970 wurde Airbus Industrie gegründet. Es nutzte eine einzigartige Rechtsstruktur namens Groupement d’Intérêt Economique (GIE). Es handelte sich um eine spezielle Art von Partnerschaft, die 1967 nach französischem Recht gegründet wurde. Die Aufteilung der Finanzierung war zunächst unkompliziert. Fünfzig Prozent kamen von der französischen Aerospatiale. Die anderen fünfzig Prozent kamen von der Deutschen Airbus.

Es war nicht sauber. Deutsche Airbus war ein Joint Venture. Messerschmitt-Bölkow-Blohm hielt 65 Prozent. VFW-Fokker hielt 35 Prozent.

Spanien trat 1971 mit einem kleinen Anteil von 4,2 Prozent über Construcciones Aeronáuticas S.A. (CASA) bei. Die Briten blieben außen vor und blickten nach innen, bis ihre Luft- und Raumfahrtunternehmen 1977 in British Aerospace verstaatlicht wurden. Als echter Partner stiegen sie schließlich 1979 mit einem Anteil von 20 Prozent ein.

Danach beschleunigte sich die Unternehmensumstrukturierung. Im Jahr 2000 fusionierten alle außer BAE Systems mit EADS und übernahmen einen Anteil von 80 Prozent an Airbus. Die GIE-Struktur wurde durch ein einziges privates Unternehmen, Airbus SAS, ersetzt. Im Jahr 2006 kaufte EADS die restlichen 20 Prozent von BAE Systems. 2014 benannte sich EADS in Airbus Group um. Im Jahr 2017 fusionierte die Gruppe dann mit SAS. Aus dem Konglomerat wurde einfach Airbus.

Das erste Wide-Body-Glücksspiel

Der A300 wurde gebaut, um eine bestimmte Marktlücke zu schließen: Kurz- bis Mittelstreckenflüge mit hoher Kapazität. Es war das erste Großraumflugzeug mit nur zwei Triebwerken. Zwei Motoren bedeuteten eine bessere Betriebswirtschaftlichkeit. Den Fluggesellschaften gefiel die Rechnung, auch wenn sie dem Bauunternehmer nicht trauten.

Der Prototyp flog 1972. Er wurde 1974 bei Air France in Dienst gestellt.

Die Leistung war ausgezeichnet. Die Verkäufe waren schrecklich. Die Fluggesellschaften hatten Angst. Airbus war ein neuer, unerprobter Hersteller. Wer möchte seinen Zeitplan auf ein Startup verwetten?

Der Durchbruch gelang 1977. Eastern Air Lines, eine große US-amerikanische Fluggesellschaft, schloss eine Leasingvereinbarung für das Flugzeug ab. Das hat die Schleusen geöffnet.

Aber Airbus konnte sich nicht auf ein großes Flugzeug verlassen. Sie brauchten eine Familie. 1978 starteten sie ein Programm für ein kleineres Mittelstreckenflugzeug. Der A310. Es flog erstmals 1982 und wurde drei Jahre später in Dienst gestellt.

Das war der Dreh- und Angelpunkt. Mit der A310 bot Airbus etwas, was amerikanische Konkurrenten nicht ohne weiteres erreichen konnten: Gemeinsamkeit. Piloten könnten den A300 und den A310 mit ähnlichen Cockpits fliegen. Teile waren austauschbar. Wartungsteams mussten nicht für jedes neue Modell neu geschult werden. Fluggesellschaften könnten ihre Streckennetze durch einen Größenmix optimieren.

Dieser Ansatz hat Airbus definiert. Auch nach der offiziellen Einstellung der A300- und A310-Familien im Jahr 2007 blieb die Philosophie bestehen. Sie verkaufen keine Flugzeuge. Sie verkaufen ein Ökosystem. Die Logistik, die Fertigung, die Teileversorgung – alles muss zusammenpassen. Der Beluga ist nur die physische Manifestation dieser integrierten Lieferkette. Es sorgt dafür, dass ein in Hamburg gebauter Flügel ohne Verzögerung in Toulouse ankommt und dort mit dem Rumpf verschraubt werden kann. So baut man eine Industrie auf.

Die Wurzeln der dominierenden Narrow-Body-Flotte von Airbus gehen auf eine konkrete Designentscheidung aus dem Jahr 1984 zurück. Das Unternehmen baute nicht nur ein Flugzeug. Sie haben ein System aufgebaut. Der A320 wurde als Kurz- bis Mittelstreckenflugzeug auf den Markt gebracht, das auf einer Technologie beruhte, die Fluggesellschaften noch nie zuvor in der Massenproduktion gesehen hatten.

Fly-by-Wire.

Das ist der Begriff. Dies bedeutete, dass die Bedienelemente des Piloten nicht durch Kabel oder Stangen physisch mit den Flugflächen verbunden waren. Stattdessen sagten elektrische Signale den Computern, was sie tun sollten. Diese Computer passten dann die Flügel und den Schwanz an. Es war eine radikale Abkehr von mechanischen Verbindungen.

Der A320 wurde 1988 in den Revenue Service aufgenommen.

Es hat funktioniert. Vielleicht zu gut. Der Markt reagierte so enthusiastisch, dass Airbus sofort expandieren musste. Sie blieben nicht bei einem Modell stehen. Sie haben den Rumpf des A321 gestreckt. Für den A319 haben sie es einmal verkleinert. Und dann haben sie es für den A318 noch einmal verkleinert.

Dadurch entstand eine Familie von Jets. Die Fluggesellschaften können die Größe wählen, die ihren Streckenanforderungen entspricht. Es ist nicht erforderlich, bei jeder geringfügigen Änderung der Passagierzahl die gesamte Flugzeugzelle neu zu gestalten. Diese Modularität wurde zum Rückgrat des Programms.

Das A320-Programm hat bewiesen, dass standardisierte Technologie auf verschiedene Größen skaliert werden kann, ohne bei Null anfangen zu müssen.

Der Erfolg war kein Zufall. Es war strukturell. Durch die Beibehaltung des Cockpits und der Systeme bei den Modellen A318, A319, A320 und A321 sparten die Fluggesellschaften Geld bei der Ausbildung und Wartung der Piloten. Die Innovation lag nicht nur in der Flugsteuerung. Es lag an dem sie umgebenden Geschäftsmodell.

Erweiterung der Airbus-Flotte über den A320 hinaus

Die A320-Familie blieb nicht lange klein. Nachdem das Kurz- bis Mittelstreckenflugzeug 1987 startete und 1988 in Dienst gestellt wurde, erwies es sich als zu erfolgreich, um mit nur 150 Sitzplätzen abzureisen. Airbus baute schnell eine abgeleitete Familie auf, um andere Kapazitätsplätze zu füllen. Dazu gehörten die kleineren A318 und A319 sowie die längere A321. Aber das Unternehmen blickte fast sofort über regionale Strecken hinaus.

Im Jahr 1987 brachte Airbus zwei Großraumflugzeuge auf den Markt, die auf denselben Rumpf- und Flügelstrukturen basierten. Ziel war die Ausweitung der Produktpalette auf das Segment der Langstreckenflugzeuge. Der viermotorige A340 wurde 1993 in Dienst gestellt. Der zweimotorige A330 folgte ein Jahr später.

Besonders beliebt wurde der A330. Es diente als reguläres Passagierflugzeug, als Frachter und sogar als militärischer Treibstofftanker. Diese Vielseitigkeit hielt es jahrzehntelang relevant.

Langstreckenriesen und Effizienz

Im Jahr 2007 adressierte Airbus eine Nische im Langstreckenmarkt. Der „Ultralangstrecken“-A380 ist da. Es war das größte Verkehrsflugzeug der Welt. Es war mit zwei Passagierdecks ausgestattet, die sich über die gesamte Länge des Flugzeugs erstreckten, und bot standardmäßig eine Sitzplatzkapazität von 555. Die maximale Kapazität betrug 853 in einer All-Economy-Class-Konfiguration.

Aber die Größe war nicht der einzige Maßstab. Im Jahr 2012 begann die Endmontage des ersten A350. Dieses Flugzeug sollte Langstreckenflüge mit großer Wirtschaftlichkeit und minimaler Umweltbelastung fliegen. Der zweimotorige A350 war mit neuen treibstoffeffizienten Rolls-Royce-Triebwerken ausgestattet. Die leichte Flugzeugzelle bestand größtenteils aus Titan, Aluminium und kohlefaserverstärktem Kunststoff.

Der Kompromiss zwischen Kapazität und Effizienz wurde zum bestimmenden Faktor für Fluggesellschaften. Wollten sie das schiere Volumen des A380? Oder die betriebliche Flexibilität des A350? Beide boten unterschiedliche Wege zur Rentabilität.

Warum die A320-Familie wichtig ist

Die A320-Familie bleibt ein Eckpfeiler der modernen Luftfahrt. Der Erfolg führte zu einer Reihe abgeleiteter Flugzeuge. Dazu gehören die A318, A319 und A321. Jede Variante bedient spezifische Marktbedürfnisse. Der A318 ist kleiner. Der A321 ist größer. Der A319 liegt dazwischen.

Diese Strategie ermöglichte es Airbus, auf dem Markt für Schmalrumpfflugzeuge direkt mit Boeing zu konkurrieren. Es bereitete auch die Bühne für die Widebody-Erweiterungen. Die A330, A340, A350 und A380 gehen alle auf die gleiche Designphilosophie zurück.

Fluggesellschaften stehen heute vor einer kritischen Entscheidung. Welches Flugzeug passt in ihr Streckennetz? Die A320-Familie bewältigt kurze bis mittlere Auflagen. Der A350 bewältigt Langstreckenflüge mit Kraftstoffeffizienz. Der A380 bewältigt Strecken mit hoher Dichte. Jeder hat seinen Platz.

Die A320-Familie entwickelt sich weiter. Es entstehen neue Modelle. Die Älteren gehen in den Ruhestand. Der Zyklus wiederholt sich. Was konstant bleibt, ist das Bedürfnis nach Effizienz. Fluggesellschaften müssen Kapazität und Treibstoffkosten in Einklang bringen. Sie müssen Reichweite mit betrieblicher Flexibilität in Einklang bringen.

Der A320 hat bewiesen, dass eine einzige Plattform ein breites Spektrum an Missionen unterstützen kann

Die schiere Größe des Airbus A380 erregt immer noch Aufmerksamkeit. Auf der Singapore Airshow 2008 hat der Fotograf Adrian Pingstone das größte Passagierflugzeug der Welt im Flug festgehalten. Es war ein Beweis für den technischen Ehrgeiz. Das Flugzeug konnte bis zu 853 Passagiere befördern. Aber hinter dieser Metallhülle verbirgt sich eine komplexe Finanzgeschichte, die sich über Jahrzehnte dramatisch verändert hat.

Airbus hat schon früh nicht für seine eigenen Träume bezahlt. Die Regierungen der Mitgliedsländer griffen ein und leisteten Starthilfe für das Programm. Dies geschah in Form von rückzahlbaren Darlehen. Das Geld floss direkt in die Forschung und Entwicklung jedes neuen Flugzeugmodells. Es war ein Sicherheitsnetz für riskante Innovationen.

Die Belastung der Steuerzahler hielt nicht ewig an. Der Anteil der von den Regierungen getragenen Kosten schrumpfte allmählich. Dies war eine bewusste Strategie, um zu beweisen, dass das Unternehmen aus eigener Kraft bestehen kann. Der Wandel wurde 1989 offiziell. Mit der Entwicklung des A321 änderte Airbus seine Vorgehensweise.

Von diesem Zeitpunkt an wurden Airbus-Projekte vollständig durch intern generierten Cashflow und externe kommerzielle Quellen finanziert. Keine öffentlichen Kredite mehr. Das Unternehmen setzte auf seine eigenen Einnahmequellen. Diese Eigenständigkeit ermöglichte eine schnellere Entscheidungsfindung und weniger politische Einflussnahme auf Preisgestaltung und Produktion.

Sobald das Verkehrstriebwerk brummte, schaute Airbus zur Seite. 1997 folgte das Unternehmen dem Beispiel von Boeing. Es expandierte in den Business-Jet-Markt. Der Start war der Airbus Corporate Jetliner. Es basierte auf der A319-Flugzeugzelle. Dieser Schritt zielte auf vermögende Privatpersonen und Unternehmen ab, die die Zuverlässigkeit eines Verkehrsflugzeugs mit der Privatsphäre eines Privatcharters verbinden wollten.

Zwei Jahre später blickte das Unternehmen nach oben und nach außen. Als Tochtergesellschaft wurde die Airbus Military Company gegründet. Das Ziel war konkret. Entwickeln Sie ein militärisches Transportflugzeug. Das Ergebnis war der A400M. Diese Diversifizierung in Militärverträge fügte ihrem Einnahmemodell eine weitere Säule hinzu. Es ging nicht mehr nur darum, Touristen zu bewegen. Dabei ging es um den Transport von Truppen, Fracht und Ausrüstung für die Landesverteidigung.

Der Übergang vom staatlich subventionierten Startup zum eigenfinanzierten Konglomerat erfolgte nicht über Nacht. Es erforderte ein diszipliniertes Cash-Management. Um diesen internen Cashflow zu generieren, war ein Sieg gegen Boeing im kommerziellen Sektor erforderlich. Und es erforderte die Disziplin, Nein zu staatlichen Rettungspaketen zu sagen, wenn sie verfügbar waren.

Diese frühe Finanzarchitektur spiegelt sich auch heute noch wider. Der A380 war trotz seiner Passagierkapazität ein Produkt einer Zeit, in der Größe am wichtigsten war. Das A321-Finanzierungsmodell hat bewiesen, dass privates Kapital Innovationen vorantreiben kann. Die Sparten Business Jets und Militär zeigten, dass eine einzige Marke mehrere Branchen bedienen kann. Die Zahlen erzählen die Geschichte eines Unternehmens, das aufgehört hat, um Hilfe zu bitten, und begonnen hat, selbst zu zahlen.